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Startseite » SWOT-Analyse Know-how Teil 2 – 2 Branchenanalyse

Analysethemen im Detail

2. Die Branchenanalyse („Porters five forces“)

Jedes kleinere und mittelständische Unternehmen bzw. jeder Geschäftsbereich eines größeren Unternehmens läßt sich, mehr oder weniger eindeutig, einer bestimmten Branche zuordnen. Eine Branche ist eine Gruppe von Unternehmen, deren Produkte oder Dienstleistungen ziemlich ähnlich sind.

Die Branchenanalyse untersucht aus der Sicht eines anbietenden Unternehmens, welche „Spielregeln“ in seiner relevanten Branche gelten, welche Kräfte dominieren und welche Dynamik zu beobachten ist.

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Welche Kräfte können das sein? Es gibt zwar verschiedene Ansätze, diese zu definieren, aber letztendlich hat sich eine Untergliederung durchgesetzt und ist sehr bekannt geworden.

Dieser Ansatz stammt von Michael E. Porter, der Professor an der Harvard Business School ist und als einer der bedeutendsten Managementheoretiker gilt. Er stellte 1979 das Modell der fünf Wettbewerbskräfte („Porters five forces“) vor:

  • Verhandlungsstärke der Kunden
  • Verhandlungsstärke der Lieferanten
  • Wettbewerb in der eigenen Branche
  • Bedrohung durch neue Anbieter
  • Bedrohung durch Ersatzprodukte

Ein Unternehmen trägt dann zu seinem Erfolg bei, wenn es die herrschenden Branchenbedingungen analysiert, sie versteht und sich besser als alle Wettbewerber auf die Gegebenheiten einstellen kann.

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2.1 Verhandlungsstärke der Kunden

Die Verhandlungsstärke der Kunden bestimmt, wie sehr diese ihre Interessen in einer Geschäftsbeziehung durchsetzen können. Eine große Stärke der Kunden ist dann gegeben, wenn sie von den anbietenden Unternehmen (also ihren Lieferanten) entweder niedrige Preise verlangen oder bessere Qualität bzw. eine erhöhte Leistung zu gleichen Preisen beziehen können. Diese drei Varianten müssen sich aber gegenseitig nicht ausschließen: Die Kunden dominieren eine Branche, wenn sie alles verlangen (und auch noch bekommen!): Niedrigere Preise, erhöhte Leistung und eine bessere Qualität.

Vom Grundsatz her gilt: Je höher die Verhandlungsstärke der Kunden, je niedriger sind die Renditen in der Branche.

Dabei kann die Verhandlungsstärke als groß angesehen werden, wenn z.B.

  • wenigen Abnehmern eine Vielzahl von Anbietern gegenüberstehen
  • eine hohe Markttransparenz existiert
  • die Produkte bzw. Leistungen standardisiert sind, somit die Kunden ohne große Umstellungskosten schnell zu einem anderen Anbieter wechseln können
  • die angebotenen Produkte einen hohen Anteil am Einkaufsbudget der Kunden haben
  • Überkapazitäten bei den Anbietern vorhanden sind.

Ein gutes Beispiel für eine große Verhandlungsstärke der Kunden ist die Automobilindustrie: Einer Handvoll Autoherstellern steht eine Vielzahl von Zulieferbetrieben gegenüber. Die Hersteller suchen ständig nach Möglichkeiten zur Kosteneinsparung und zur Produktivitäts-verbesserung und setzen die Anbieter ständig unter Druck.

2.2 Verhandlungsstärke der Lieferanten

Wenn es in einer Branche nur eine kleine Zahl von Lieferanten gibt, aber viele Abnehmer auf ihre Leistungen angewiesen sind, können diese Lieferanten die Spielregeln weitestgehend bestimmen. Sie werden in der Regel versuchen, möglichst hohe Preise durchzusetzen – dies führt zu relativ schlechten Ergebnissen bei den Abnehmern, ihren Kunden.

Aus der Sicht der Abnehmer haben diese einen schwierigen Beschaffungsmarkt, wenn z.B.:

  • viele Abnehmer nur wenigen Anbietern gegenüberstehen
  • die Branche für die Lieferanten nur eine
  • untergeordnete Bedeutung hat, sie ihre Erträge also überwiegend in anderen Branchen erwirtschaften
  • bei den Abnehmern hohe Umstellungskosten bei einem Wechsel des Lieferanten anfallen.

Jeder Autofahrer spürt als Abnehmer von Benzin oder Diesel, dass es mächtige Lieferanten in der Mineralölbranche gibt. Bei Preiserhöhung kann er sich zwar eine andere Tankstelle aussuchen, doch seine Auswahl ist sehr begrenzt und sehr selten ist der Preis deutlich niedriger.

2.3 Wettbewerb in der eigenen Branche

Michael E. Porter sieht die Rivalität unter den existierenden Unternehmen als eine zentrale Triebkraft einer bestimmten Branche an. Beim „Kampf um jeden Kunden“ unterbieten sich die Unternehmen preislich gegenseitig oder/und bieten bessere Leistungen an. Diese Maßnahmen werden häufig jedoch als Reaktion auf Maßnahmen der Wettbewerber umgesetzt. Somit führt die entstehende wechselseitige Abhängigkeit zu einer Abwärtsspirale von Aktion und Reaktion, welche sich auf die Ergebnisse aller Unternehmen negativ niederschlägt.

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Die Branche des eigenen Unternehmens ist verzahnt mit dem gesamten Umfeld.
Der Wettbewerb in der eigenen Branche kann als intensiv angesehen werden, wenn z.B.

 

  • es relativ viele Wettbewerber in der Branche gibt,
  • Überkapazitäten mit hohen Fixkosten aufgebaut wurden, welche nur bei einer sehr hohen Auslastung gedeckt werden können,
  • das Branchenwachstum gering ist bzw. überhaupt nicht mehr gegeben ist
  • das Produkt- und Leistungsangebot untereinander austauschbar ist.

 

2.4 Bedrohung durch neue Anbieter

Wenn neue Anbieter in die Branche eintreten, führt dies fast immer zu Preiskämpfen, denn sie werden i.d.R. versuchen, möglichst schnell neue Kunden über niedrigere Preise zu gewinnen. Das Verhältnis zwischen Angebot und Nachfrage wird dadurch teilweise deutlich ungünstiger.

Die Gefahr eines Markteintritts neuer Anbieter hängt zunächst ab von der Höhe der Eintrittsbarrieren, denn hohe Barrieren reduzieren die Gefahr, dass sich neue Anbieter in der Branche engagieren.

Diese Eintrittsbarrieren sind hoch, wenn z.B.

 

  • ein hoher Investitionsbedarf zum Brancheneintritt notwendig ist (für Produktionsanlagen, für Forschung und Entwicklung, für Werbung)
  • der Zugang zu Vertriebskanälen sehr schwierig ist
  • heftige Reaktionen der etablierten Wettbewerber zu erwarten sind
  • wenn die geltenden Gesetze die bereits in der Branche tätigen Unternehmen in irgendeiner Weise schützen.

 

2.5 Bedrohung durch Ersatzprodukte

Bei der fünften Wettbewerbskraft geht es um Gefahr, dass die angebotenen (und etablierten) Produkte und Leistungen durch Angebote aus anderen Branchen ersetzt werden können.

Um diese Bedrohung richtig analysieren zu können, müssen die angestammten Unternehmen ihren Fokus sehr weit öffnen und folgendes erkennen:

Die möglichen Ersatzprodukte müssen nicht dieselbe Funktion erfüllen, (z.B. Sägen eines Metallstücks), sondern sie sollten, mindestens genauso gut, die Bedürfnisse der Kunden befriedigen (z.B. Ausschneiden einer Metallform; dies kann nicht nur durch Sägen, sondern auch gut durch Lasern gelöst werden).

Zusätzlich sind die Entwicklungen der Technologien zu beobachten, um frühzeitig die Wahrscheinlichkeit einer Bedrohung zu erkennen. Dieses Thema kann im Rahmen der „Analyse des Makroumfeldes“ aufgegriffen werden.

Die Bedrohung durch Ersatzprodukte ist hoch, wenn z.B.

  • der Nettonutzen für die Kunden interessant erscheint
  • die Umstellungskosten für die Abnehmer gering oder überhaupt nicht vorhanden sind
  • die Kunden die Produktalternativen überhaupt ernsthaft wahrnehmen
  • die Kundeneinstellungen zu diesen Alternativen positiv sind und sie zu einem Wechsel grundsätzlich bereit sind.

 

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