Aufbau und Erhalt von Wettbewerbsvorteilen.

A Einführung

1. Ohne Wettbewerbsvorteile ist ein Unternehmen austauschbar.

Alles, was in einem Unternehmen gedacht, geplant, beschlossen und umgesetzt wird, sollte im Grunde genommen darauf hinauflaufen, das Ziel zu verfolgen, dass die Wettbewerber „irgendwie“ übertroffen werden.

Im Wettbewerb steckt ja auch das Postulat der marktwirtschaftlichen Ordnung.

Selbst wenn es keine besonderen Schwächen des eigenen Unternehmens gäbe, wäre nicht schlimmeres, als ohne herausragende Eigenschaften, ohne Profil zu sein. Und damit aus Sicht der Kunden schlichtweg austauschbar gegenüber anderen Wettbewerbern zu sein.

Bereits Gottlieb Daimler ließ wenig Spielraum für Kompromisse: „Nur das Beste oder nichts“

2. Was sind Wettbewerbsvorteile?

Wettbewerbsvorteile sind, aus der Sicht der Kunden, wahrgenommene Merkmale des Angebots (oder des Anbieters selbst), welche von den Wettbewerbern in dieser Form nicht geboten werden.

Wettbewerbsvorteile sind ein Vorsprung in einem oder mehreren Bereichen, für den die Kunden bereit sind, „etwas“ dafür zu zahlen. Dabei ist nur ihre Sicht entscheidend. Selbst wenn der Vorsprung noch so groß sein sollte: Wenn die Kunden nicht interessiert sind, oder wenn sie dafür nichts zahlen wollen, ist der Vorteil kein Vorteil mehr.

Jedes Unternehmen muss einen klaren Ansatz haben, welche besonderen Vorteile es den Kunden bieten bzw. bieten möchte. Dies können zum Beispiel niedrige Kosten sein, es kann ein besonders gutes Image, eine hervorragende Darstellung des Kundennutzens, eine herausragende Qualität der Produkte, es können zusätzliche Serviceleistungen oder attraktive Preise sein.

Allen Überlegungen und Handlungen im Marketing und Verkauf liegt die generelle Frage zugrunde:

• Wie schaffen wir es, Wettbewerbsvorteile zu erzielen? Weitere Fragen:
• Wie sollen wir uns gegenüber den Kunden mit unserem Angebot positionieren?
• Wie steht die Leistung des Wettbewerbers, mit der unsere Leistung konkurriert, in den Augen der Kunden da?
• Was müssen wir tun, um gegenüber dem Wettbewerber (immer wieder: aus der Sicht der Kunden) einen Vorteil zu erzielen?

B Der Aufbau von Wettbewerbsvorteilen

1. Zwei grundsätzliche Wettbewerbsvorteile

Grundsätzlich sind zwei grundsätzliche („generische“) Alternativen zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen möglich:

– Kostenführerschaft

– Differenzierung vom Wettbewerb.

1.1 Kostenführerschaft

Verfolgt ein Unternehmen den Ansatz der Kostenführerschaft, ist es sein oberstes Ziel, die geringsten Kosten im Vergleich zu seinen Wettbewerbern zu haben. Dadurch kann es günstige bzw. die günstigsten Preise im Markt anbieten (Preisführerschaft). Die niedrigen Preise schirmen den Markt oft vor anderen Konkurrenten ab, denn die Konkurrenten überlegen es sich ganz genau, ob es überhaupt für sie, wenn sie in den Markt eintreten würden, Eintritt in den Markt, eine lohnende Rendite gibt.

Die niedrigen Kosten werden durch gezielte Maßnahmen des Unternehmens erzielt, z.B.,

• schlanke Fertigung und Organisation,
• strenges Kosten-Controlling,
• Standardisierung der Produkte (geringe Auswahl oder weniger Varianten)
• Nutzung der „Economies of Scale“ (=je mehr Produkte hergestellt werden, je geringer sind die Kosten je Produkt, weil sich die Fixkosten auf mehr Produkte verteilen).
• die Betonung der attraktiven Preise in den Kommunikationsbotschaften

Unternehmen, die den Ansatz der Kostenführerschaft anwenden, sind in unterschiedlichen Branchen zu finden: Lebensmitteldiscounter, Bekleidungsketten, Fluglinien (sog. „low-cost-carrier“).

1.2 Differenzierung vom Wettbewerb

Der Ansatz der Differenzierung verfolgt eine leistungsbezogene Überlegenheit des Unternehmens. Die Vielfalt der Gestaltungsmöglichkeiten ist hier deutlich größer als beim Kostenführeransatz. Generell lassen sich zunächst zwei grundsätzliche Ausprägungen unterscheiden

– die Differenzierung auf der Basis überlegener Produkte-

– die Differenzierung auf der Basis besserer Kundenbeziehungen

Anschließend stellen wir im Punkt 2 den „hybriden Ansatz“ vor, der für immer mehr Unternehmen eine Notwendigkeit darstellt.

1.2.1 Differenzierung auf der Basis überlegener Produkte

Bei diesem Ansatz werden die Produkte so gestaltet, dass sie von den Kunden im Vergleich zum Wettbewerb als überlegen und einzigartig wahrgenommen werden. Dabei muss die Wahrnehmung der Überlegenheit nicht zwangsläufig auf den objektiven Leistungsmerkmalen beruhen. Sie kann sich durchaus auf von den Kunden subjektiv empfundenen Vorteilen (z.B. das Image der Marke) beziehen.

Entsprechende Maßnahmen des Unternehmens können z.B. sein:

• die ständige Optimierung der Leistungsfähigkeit der Produkte
• die intensive Pflege der aufgebauten Unternehmensmarke
• attraktive Produktdesigns
• ständige Innovation der Produkte
• ein breites Angebot an begleitenden Serviceleistungen

1.2.2 Differenzierung auf der Basis besserer Kundenbeziehungen

Dieser Ansatz stellt die Kunden in den Mittelpunkt, um eine Überlegenheit gegenüber dem Wettbewerb zu erreichen. Ziel ist es, langfristig stabile Kundenbeziehungen aufzubauen und zu erhalten. Maßnahmen des Unternehmens können z.B. sein:

• die intensiven Analysen der individuellen Kundenbedürfnisse
• die Forcierung der persönlichen Kontakte zu möglichst vielen Kunden
• die Steigerung der Kundenorientierung der Mitarbeiter

2. Der hybride Ansatz: Die Kombination der generischen Ansätze

Lange Zeit herrschte in Wissenschaft und Praxis die Meinung vor, dass ein Unternehmen ausschließlich erfolgreich sein könne, wenn es entweder den Ansatz der Kostenführerschaft oder der Differenzierung verfolgen würde.

3. Quellen von Wettbewerbsvorteilen

In der Praxis verfolgen viele Firmen diesen hybriden Ansatz, stellen aber einen Ansatz davon in den Vordergrund. Das lässt sich an großen bekannten Unternehmen sehr gut nachvollziehen, die eindeutig Wettbewerbsvorteile besitzen und sie gezielt im Marketing einsetzen. Wichtige Quellen für Wettbewerbsvorteilen können sein:

• Objektive Leistungsvorteile wie z.B. eine besondere Produktqualität bei Miele
• Subjektiv wahrgenommene Vorteile wie z.B. das Produktimage von Porsche
• Sehr gutes Preis-/Leistungsverhältnis wie z.B. bei den Discountern Aldi oder Lidl

C Das strategische Dreieck

Ein sehr guter Ansatz zum Denken und Handeln beim Vorgehen, für das eigene Unternehmen Wettbewerbsvorteile aufzubauen, ist der Denkansatz des „Strategischen Dreiecks“. Der Ansatz zeigt die Situation, die grundsätzlich am Markt vorhanden ist.

1 Die Akteure im strategischen Dreieck

1.1 Die (potenziellen) Nachfrager (=Kunden)

Sie vergleichen die Angebote auf dem Markt untereinander. Ein Anbieter hat dann einen Wettbewerbsvorteil, wenn dessen Angebot einen höheren Nutzen bietet als das Angebot der Wettbewerber. Einschränkung: Diese Differenz muss von den Kunden allerdings auch wahrgenommen und als bedeutsam angesehen werden.

1.2 Die Wettbewerber

Sie versuchen, sich in den Augen der Kunden zu differenzieren. Zudem sind sie bemüht, die Wettbewerbsvorteile der anderen Anbieter wegzuargumentieren bzw. durch eigene Anstrengungen aus der Welt zu schaffen.

1.3 Das eigene Unternehmen („Wir“)

Die Aktivitäten der Wettbewerber zwingen das eigene Unternehmen zur Schaffung und zur Verteidigung seiner Wettbewerbsvorteile. Diese sind für das Unternehmen aber nur dann sinnvoll, wenn die Kunden bereit sind, einen entsprechenden Preis zu zahlen. Dieser geschaffene Mehrwert muss mittel- und langfristig die damit verbundenen Kosten übersteigen. Nur in diesem Fall kommt das Unternehmen in die Gewinnzone.

2 Das erweiterte strategische Dreieck

Die Konfiguration „Kunde – Wettbewerber – Wir“ gilt grundsätzlich für die beiden Bereiche B2C und B2B. Wie ist es aber, wenn die Konfiguration für B2B konsequent weitergedacht wird? Der B2B-Kunde unseres Unternehmens hat wiederrum selbst einerseits Kunden und andererseits verschiedene Wettbewerber.

Nicht nur für unser Unternehmen gilt es, sich gegenüber der Konkurrenz mit dem Aufbau und dem Erhalt von Wettbewerbsvorteilen durchzusetzen und zu behaupten. Das gleiche gilt auch für unseren Kunden. Die Zielsetzung ist hier: Von unserem Unternehmen muss er Leistungen und Nutzen bekommen, und zwar mehr Nutzen, als er vom unseren Wettbewerbern bekommen würde, damit wir ihm helfen, sich gegenüber seinen Wettbewerbern durchzusetzen. Es muss also im B2B weitergedacht werden; die „Kunden des Kunden“ sind relevant.

D Wettbewerbsvorteile durch Unternehmensanalysen

Wer erfolgreich in den heute so bewegten Märkten mitspielen und Wettbewerbsvorteile erzielen will, muss genauestens um seine Stärken und Schwächen Bescheid wissen. Eine rechtzeitige Analyse der eigenen Potentiale und Grenzen sichert die Chance auf die richtige Reaktion auf notwendige Veränderungen, die von außen kommen.

1 Was ist eine Unternehmensanalyse?

Eine Analyse bezeichnet die systematische Untersuchung eines bestimmten Sachverhaltes. Bei einer Unternehmensanalyse handelt es sich deshalb um eine „interne Forschung“. Eine solche Analyse ist ein weitreichender Prozess, bei dem das Management tiefere und genauere Einblicke in ihr Unternehmen erfährt. Werden dazu Analysetools eingesetzt, wie Sie es gerade tun (wollen), dann kommen höchstwahrscheinlich  auch neue, bisher für Sie unbekannte Blickwinkel dazu.

2 Woraus ergeben sich die Wettbewerbsvorteile?

Aus Unternehmensanalysen können Wettbewerbsvorteile erwachsen – gerade dann, wenn die Wettbewerber von diesem Ansatz nichts halten und deshalb darauf verzichten.

Die Wettbewerbsvorteile, die eine Firma durch Unternehmensanalysen erfährt, ergeben sich zum einen aus der genauen Kenntnis der eigenen Potentiale, Stärken und Ressourcen, die in vielen Unternehmen bisher unerkannt sind und ungenutzt schlummern. Jeder hat sich an die Situation gewöhnt; man ist „betriebsblind“ geworden und kümmert sich nicht großartig darum. Es passiert sehr oft, dass durch den Einsatz eines oder mehrerer Analysetools die eigenen Stärken wieder als Tageslicht geholt werden.

Ein weiterer Vorteil ergibt sich durch die Analyseerkenntnisse, wo mögliche Schwachstellen in einem Unternehmen liegen – woran es möglicherweise liegt, dass eine Weiterentwicklung, ein Wachstum nicht mehr möglich ist, was hindert und hemmt. Werden derartige Schwächen erkannt, so können sie entsprechend ausgeschaltet, mögliche Hindernisse aus dem Weg geräumt werden, so dass weitere Schritte in Richtung „den Wettbewerbern eine Nasenlänge voraus“ getan werden können.